终端营销时代--现实与对策（二）

添加日期：2012年3月23日 阅读：1355

　　大量平庸的、没有技术含量的零售店、酒行，因为平庸而倒闭、转行。
　　供应商自己开设的店，虽然有成本优势，但没有相应的核心能力，也将大量关闭！
　　4、供应商调整了“终端营销核心能力”的规划供应商不再热衷于增加终端数量（包括自己开店），必须学习以自身的核心能力来与终端优势互补。
　　为零售商创造的价值，远比产品价格、品质等因素更为重要。
　　供应商之间的竞争，转化为终端策略的竞争：
　　新式终端，具备技术威望、具备核心顾客的凝聚能力；它不再仅仅是展示场所；它已经是市场资源的吸收器；于是，企业进入终端以前的固有优劣势，在进入终端之后，就可能发生突变：本来一帆风顺的企业进入终端有可能就相当于进入悬崖、从此一路下滑；本来步履维艰的企业一旦挣扎着进入终端后突然得到消费者支持及其他资源，也有可能乌鸦变凤凰、从此进入发展的快车道。
　　于是，终端策略的高下，决定供应商整合社会资源的质量与数量，决定供应商之间在各个区域的力量对比，*终决定供应商企业之间真正的竞争能力的对比！
　　三、以核心能力迎接“终端营销时代”
　　1、“终端营销导向”的产品战略由于“能见度”不再是销量的决定因素，由于“相亲次数”不再决定产品能否嫁入豪门，“终端营销导向”的产品战略，就显得特别重要。
　　所谓的“终端营销导向”的产品战略，**目标，就是让产品赢在起跑线，闪亮登场，而不是淹没在琳琅满目的终端茫茫商海。
　　这里面的关键词汇是：
　　（1）生产商的品牌这个以前不被重视的因素，现在成为决定性因素之一。
　　产品价格、口感，将让位于生产商的行业威望、产地的地域品牌。
　　（2）产品的荣誉终端选择进货时，品尝不再重要，公信力强的获奖证件，可能更加重要。
　　（3）品牌推广的服务服务，是产品的附加品，属于“大产品”范围。
　　供应商能协助区域代理商开发多少终端？
　　提供的终端物料，数量怎样？物料的沟通能力怎样？
　　分销会、品鉴会的服务，力度怎样？专业能力怎样？
　　2、以“生意伙伴成长”为导向的企业组织架构调整这是借助了宝洁公司的表达。
　　由于竞争的激烈程度加大，“见面率”不再是销量的决定因素，销售的实现需要供应商的全方位协作。
　　这样，担负“物流”的销售系统不再重要。
　　全方位服务代理商、终端的部门，成为业绩成长的*关键因素。
　　企业里面*重要的岗位，不再是销售总监-区域经理，而是企划总监--市场总监---品牌推广经理。
　　3、以餐饮拉动商超的“终端组合战略”
　　在竞争的前两个阶段，竞争点是“见面率”,所以，大家都致力于专卖店、酒窖等“消费者浅层次沟通”的零售场所。
　　当消费者的“内行购买”、“人情购买”,随着市场竞争激烈程度的提高，而进化到“品牌整体体验购买”阶段时，“消费场所终端”,就会成为*重要的终端。
　　消费者在这里以自己的感官来评价口感，在侍酒师的引领下领略品牌的整体价值。
　　对于绝大多数国内外葡萄酒企业，餐饮终端，还是全新的话题。进场费用啊，酒楼收款难甚至逃单啊，都是现实的问题。
　　而酒具、侍酒师、菜肴，终端物料，等等相关元素，也需要学习怎样匹配。
　　机遇也在这里：一旦学习到系统的餐饮营销技术，就能在新的竞争规则中改写历史。
　　餐饮与商超互动的“双终端”营销，也会逐步提到企业的议事日程。
　　“物流竞争”时代，本质是“销售”;“终端营销竞争”时代，本质是营销。
　　随着市场竞争的加剧，营销势必代替销售；我们要做的，就是认清形势，及时规划自己的核心能力，迎接新一轮的暴风雨。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2012-3-23 17:56:35

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