要打造卓越团队**没有优秀团队文化不行（下）

添加日期：2010年10月4日 阅读：1074

　　这样独特的团队合作能够实现，与公司几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人时用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔·盖茨的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视**。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。*后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时并高质量地完成。
宜家家居：平等模糊团队文化
　　另一个在团队建设方面亦十分成功的公司宜家家居 (IKEA)，与微软的团队特征截然不同，该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。
公司的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富(财产超过比尔·盖茨)，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(You don"t have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。
　　为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明；相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作*为有效等等，然后如此执行。团队**也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。
这样的平等模糊团队文化一开始在美国的宜家分公司实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但其程度没有瑞典文化来得彻底和广泛；另外，美国文化讲求精确，岗位也好、职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家文化。
　　因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来时，暂时空闲的人就会见缝插针地主动提供帮助，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同、彼此喜爱的情况下成了*有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，把将那一天售出家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对公司都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。
　　以上3个团队建设的案例表明，团队的工作内容、成员的知识结构、团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，就可能打造出优秀的团队。
　　在团队文化建设中，团队领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感时，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-10-4 14:57:25

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