销售管理之“打牛不如换牛”

添加日期：2012年7月30日 阅读：853

　　人才周期做过销售的人都知道，销售是一个非常辛苦的工作。有时候，要部分甚至全部地牺牲自己的私人生活和感情，才能有所成。
　　但是，一个销售人员能有多少热情，或者能保持多长时间的热情呢？虽然因人而异，但多年用人实践的反馈是：优秀的销售人员一般只有2-3年的工作周期，普通的可能只有1-2年。
　　另外，销售人员的敬业热情也和其生命周期息息相关。对于一个20多岁的年青人，他可以全身心地出差、加班、象陪女朋友一样地陪客户，只要有进步的希望，有成长的感觉，再加上一定程度上的经济回报。但是，当他27、28岁的时候，经验相对丰富，有女朋友或男朋友的感情牵挂，在平衡工作和生活时，进行取舍和有所保留是一定的。这决定了相当多的人无法一如既往地投入工作，特别是经验的增长不足以弥补大量的投入减少。至于30岁之后的中层以上管理者，所累所系之事就更多了。
　　所以，工作状态一定程度的下滑，对于一线的销售人员和市场人员，对于其他职能部门的员工，对于中高层的管理者，皆概莫能外。
　　这就造成优秀员工在一个职位上的工作周期*长只有2-3年。虽然升职是**工作周期的重要方法，但如果由于各种主客观的原因无法提升，而员工又状态下滑，拿鞭子再怎么抽，效果也不明显，甚至会起到反面的效果，比如，员工会心存怨气，做出不利于企业的事。这个时候，换人基本上无法避免的事。
　　记得当初被疲牛们拖得筋疲力尽、在取舍间纠结良久的时候，我所管业务区域内的一位总经理提出了“人才周期论”的主张。大家一起沟通总结后达成共识：人才从启用到优秀到淘汰是有生命周期的，普通员工1-2年，优秀员工2-3年，用人需恰逢其时才能用得好，同时，人才的周期与他的能力和心态成正比。
　　疲牛不打时至今日，我很少看到疲牛被再次激发的成功案例，那怕我们付出了大量沟通和指导的时间和精力。沟通、沟通再沟通，我曾经以为可以用自己的职场经验去规劝影响他们，也曾经和一些员工交谈超过一天。但是，正如婚姻**劝告“任何改变你另一半的努力都会失败”，你凭什么去改变一个有几十年人生和工作经历、有自己独立思想的人？你不是他的父母，不是他的亲人，甚至都不是他信任的朋友，仅仅是他的老板而已。
　　另外，对于在当前岗位上表现不佳的员工，升职和调薪这样通常的手段，实施起来很困难：领导没信心，结果也无法服众。而且，事实证明实施的效果并不好，有很多问题不是靠涨点工资，升个职就能解决的，而且会让问题越来越难解决。
　　所以，构建优秀团队的要义在于发现合适的人，而不是将人变得合适。能力可以培养，态度和心态不能。疲牛打不成快牛，懒牛也不会因为你用心良苦而改变，因为他们疲得有理、懒得有因。
　　与其久拖不决，双方耗费精力、疲惫不堪，不如省下这些时间和气力，好合好散。
　　如果是老板的问题，未来的事实会教育老板；如果是员工的问题，他也会在下一份工作中得到教训。
　　所以，疲牛不打，还是让他快走吧。
　　特别是对于一些职位比较高、掌握一定公司及市场资源的疲牛，打的风险就更大了。打则生怨，怨则生恨。一个心怀怨恨的高层疲牛，将会给企业带来多大的伤害？这样的例子，在我服务过的企业和其他企业，都是发生过的案例。
　　心理过关没有开除过员工的管理者，不是一个成熟的管理者。
　　曾经作为一个初出茅庐的分公司负责人，在面对自己苦心培养的手下状态下滑时，我也很苦恼。我试着花很多的时间和他们去沟通，了解他们的想法，帮助他们认识职业发展过程中的瓶颈，希望激发他们进一步努力的斗志。但是，收效甚微。
　　而我却因为没有时间去做更重要的事，包括开拓重要的客户，影响了自己的工作绩效。而同时，这些激情不再的老人，他们对于新人的负面影响也是非常明显的。一些本身很有激情和想法的年青人，或者状况迅速疲化，或者离开公司去找自己更喜欢的激情团队，造成不必要的人才流失和损失。
　　在痛下决心后，我不得不让这些曾经和我一起冲杀过的“战友们”离开。当时，心理压力特别大，感觉自己背叛了他们，抛弃了他们，也担心那些留下来的员工认为我或公司在卸磨杀驴、过河拆桥。是不是有更好的方法，是不是应该不抛弃、不放弃？
　　但后来的事实告诉我，我担心过多了。在和一位同一批进公司的员工谈到一位元老级员工被辞退的事时，她告诉我，她和其他同事都认为公司做的是对的。虽然被辞退的员工曾经也为公司做出过很大的贡献，但是，他后来的工作状态也是有目共睹，甚至很大程度上影响了团队的斗志。因为，团队是典型 “不患寡而患不均”的地方。只要中间有一个人不努力而又能为公司所容忍，那么其他人的积极性会急剧下滑。
　　而接下来的事，进一步让我释怀。这位员工受到这次挫折后，到了新的公司却浴火重生，进入了职业生涯的第二个上升通道。他并没有记恨我，反而感谢这样的结果。
　　所以，作为老板应该知道辞退从长远看对员工未必是坏事。而且要快速果断地处理，避免出现“对他不满意？？天天教训他？？他工作不开心、老板也不开心？？工作没成果，公司业绩受影响？？同事不舒服、能干的人上不来？？*后他受不了走了，可以接替他的人也走了”这样耽误时间又没有好结果的多输。
　　“即使是做出了突出贡献的员工，也要知道当初公司付了工资，用奖金为他的业绩买单，提供了他个人发展的平台，其实双方是两不亏欠的。这完全是一个公平买卖。”感谢一位朋友这样开解我，确实一语中的。
　　所以，辞退员工只要是出于公心就没有错。即使是公司以前有过其他承诺的员工，即使他在公司发展中确有特殊的贡献，“功者侯，能者将”，至少让他退下来做一些支持性工作甚至是虚职养起来，也一定要将相关的职位让给有能力的人。
　　内备外引当团队处于*佳状态时，也是管理者*容易掉以轻心的时候。而也许很多隐患存在而没被发现，*糟糕的是团队处于“股市崩溃前的*后的一个高点”。
　　所以，解决疲牛的问题，功夫在诗外：
　　一是，提前准备好梯队，重要岗位一定要做好“备份”。这种备份，一方面是在下一级中优秀而有潜力者中寻找和培养，可以将他们安置在其他部门或者区域，以备不时之需；另一方面，疲牛的上级就是他*好的备份，下级不行，上级就要顶下去。
　　二是，重视外部人才的引进，多储备外部的人才资源。
　　我们要经常问自己：“在市场上以同等价格能请到更好的人吗？”，如果答案是yes，那么就证明现有岗位上的员工需要调整。
　　招聘工作日常化，是人才储备的重要制度。不要等到缺人了再安排招聘，往往这时候备感“好人难找，人才难求”。事实上，象一线sales这样的基层员工，都不是很容易找到能力和价值观都符合的。至于部门经理以上的人员，合适的可以说是可遇不可求。
　　所以，总经理只有平时重视人员招聘，并将这个工作变成一个日常工作，才会不断在“误打误碰”中发现适合公司的人员。只要这样坚持几年，就会发现公司的人才队伍比较坚实了。
　　另外，在日常生活和差旅中，也不妨多留意。比如在接受其他企业服务时，我都会比较留意他们的员工，看是否有合适我们公司的人才。如果有，一般都会多聊一会，并留下联系方式。对于一时无法进入公司的人才，也会保持长期的沟通。这种非正规的沟通，往往比正式的面试更容易了解对方的心态和想法。
　　有一次在中国移动办理业务的时候，为我服务的一个小伙子思维清晰、表达流畅，而且非常有耐心。间隙中，我了解到他是刚毕业一年的大学生，在这里工作。后来把他约到公司面谈后，虽然*终没有成功邀请他加入公司，但是，这一次经历让我体会到人才实际上到处都有，只是你要有发现的眼睛。
　　如果我们在内部有更多的人才蓄备，在外部有更多可以引入的资源，对待疲牛、懒牛，我们处理起来时，会不会更加从容？
　　预防为先前面说到的都是被动的措施，或者说，当问题出现了，让员工承担*后的结果。多少还是有些不公平。员工年轻，生活上有制约，……，这些因素很多也是人之常情。所以，如何保护快牛，避免疲牛，是解决这个问题*好的方法。因为，就象老客户的价值是新客户的十倍，老员工确实也是企业的优质资产，特别是那些快牛。
　　从失败的教训和成功的经验，我感觉，持续激励和关注好象是**的方法。
　　激励，在于集中和强化，将公司有限的资源优先集中到这些快牛身上，让他们有更好的收入和更好的发展空间。
　　另外，多关注他们，多与他们交流。
　　我的一个朋友创业当了老板，平时经常要出差开拓业务。
　　回到公司，他与员工交流的方式就是请员工吃饭，一对一地吃。这样做，主要是为了节省时间，因为，回到公司好多工作要集中处理，要开很重要的会议，专门抽上班时间与员工交流，特别是一对一交流，很多时候不现实。同时，在吃饭时聊天会比在办公室轻松，员工也愿意说更多真心话。
　　但是，我朋友的一句话也颇叫我震憾：“我只有时间和优秀的员工吃饭。”显然，多关注公司的快牛，对于及时发现他们的疲态和问题，帮助他们保持一往直前的状态是相当重要的。
　　不让快牛变成疲牛，是解决疲牛问题的*好办法。
责任编辑：鲍庆义    WWW.1168.TV    2012-7-30 9:15:51

文章来源：